Skala NPS ujrzała światło w 2003 roku, kiedy to w Harvard Business Review pojawił się artykuł The One Number You Need to Grow Fredericka Reichhelda. Od tamtej pory jej popularność rosła i teraz jest jednym z najcześciej spotykanych wskaźników opisujących satysfakcję klienta.
Frederick Reichheld opracował Net Promorer Score na podstawie doświadczeń Andiego Taylora, CEO firmy zajmującej się wynajmem samochodów. Uprościł on swój proces ewaluacji poziomu zadowolenia klientów na podstawie dwóch pytań:
- Jak oceniasz jakość naszej usługi?
- Jaka jest szansa, że skorzystasz z naszych usług ponownie?
W dobie rozbudowanych kwestionariuszy te dwa pytania były jak powiew świeżego powietrza. Dzięki uproszczonej procedurze, proces oceny blisko 5 tys. oddziałów na terenie całych Stanów Zjednoczonych można było przeprowadzić w zaledwie kilka dni.
To właśnie te pytania dawały Taylorowi wystarczający punkt odniesienia, by przez lata utrzymywać stały wzrost swojej firmy.
Poszukiwania Świętego Graala
Dla Reichhelda idea wydała się na tyle intrygująca, że rozpoczął własne badania. Rozpoczął od porównywania odpowiedzi w kwetionariuszach do rzeczywistych działań danego klienta. Sprawdzał na przykład, czy deklaracja ponownego zakupu wiązała się z rzeczywistym zakupem.
Następnie porównując bazę kilku tysięcy ankiet poszukiwał pytania, które najmocniej korelowało z realną lojalnością względem marki. Jednocześnie statystycznie związane było z wzrostem jej przychodów.
Może Cię również zainteresować:
Jak bardzo prawdopodobne jest, że polecisz nas swojemu znajomemu?
Spośród wszystkich wariantów, ta wersja była najmniej abstrakcyjna, najbardziej konkretna i związana z działaniem. Jeżeli jesteś skłonny polecić firmę komuś innemu, to niejako stawiasz własną reputację na szali. Pozostaje tutaj niewiele miejsca na niepewność.
Ze względów statystycznych, pytanie postawione w ten sposób musiało mieć odpowiednio skonstrułowaną skalę. Ostatecznie ustaloną ją w zakresie 0-10 i podzielono na trzy grupy respondentów:
- Krytyków (0-6)
- Neutralnych (7-8)
- Promotorów (9-10)
By obliczyć wskaźnik NPS należało skorzystać z wzoru
% Promotorów – % Krytyków = NPS.
Wynik 0 i wyższy uznany został za dobry. Poniżej 0 jako zły. Wartości +50 to już rzadkość mająca bardzo dobrze świadczyć o doświadczeniach jakie zapewnia interakcja z marką.
Badania Reichhelda dały nawet odpowiedź na korelację wyniku NPS z wartością wzrostu firmy w skali roku. Przeciętna wartość to 10-15. Wyższa oznacza wzrost większy niż wzrost gospodarki. Na każde 7 punktów NPS powyżej zera przypada statystycznie 1% wzrostu sprzedaży.
Dla ciekawych, wyniki NPS różnych firm można znaleźć na takich stronach jak NPS Benchmarks (oczywiście tych, które są skłonne się tym pochwalić).
Przez lata wymyślono nowe zastosowania NPS, np. do pomiaru satysfakcji pracowników z miejsca pracy. Skala nazywa się eNPS i w zasadzie opiera się o dokładnie te same zasady, zadając pytanie nie o produkt czy usługę, a o pracodawcę.
Dlaczego poszukiwano “jedynego” pytania
Zastanówmy się najpierw nad znaczeniem słowa lojalność w prowadzeniu biznesu.
Lojalny klient to taki, który wraca do nas wielokrotnie i statystycznie kupuje więcej. W pewnym stopniu identyfikuje się marką. Wybacza błędy i potknięcia. Cena przestaje być dla niego decydującym czynnikiem.
Same zalety. Szczególnie dla firm, które nie aspirują do sprzedaży “jak najwięcej i jak najtaniej”.
Poza tym koszt pozyskania klienta jest znacznie wyższy od kosztów utrzymania. Znacznie łatwiej jest kontynuować komunikację i pielęgnować relację niż przekonać kogoś od podstaw do naszego produktu czy usługi.
Nikt oczywiście nie czekał na wymyślenie skali NPS. Lojalność badano wcześniej. Klienci molestowani byli rozbudowanymi ankietami, często ich nie kończąc ze względu na poziom skomplikowania. Obróbka wyników była równie trudna, a wnioski rozdrobione.
Jedno pytanie zmienia wszystko. Możliwość szybkiej odpowiedzi, znacznie większa baza respondentów, jeden wskaźnik, który mierzy nasze działania w sferze satysfakcji klienta. Jeden, zamiast kilku czy kilkunastu wzbogaconych o odpowiedzi opisowe.
Wprowadzenie skali NPS
Skala NPS ze względu na swoją prostotę spotkała się z ciepłym przyjęciem i wprowadzono ją w wielu firmach. Jak wygląda w teorii proces takiego wdrożenia?
1. Zidentyfikuj punkty styku klienta z marką
Zaczynamy od analizy doświadczeń odbiorcy i szukamy momentów, w których mają oni najsilniejszy kontakt z naszą firmą.
Może Cię również zainteresować:
2. Opracuj własny system NPS
W kolejnym kroku należy znaleźć powiązanie między pytaniem NPS a Twoimi KPI (kluczowymi wskaźnikami efektywności). Ustalamy też w jaki sposób będzie robione badanie: offline, online, telefonicznie, ankieterzy, formularz?
3. Zrozum, co ma wpływ na lojalność klientów
By całe badanie miało sens musimy w pełni zrozumieć jakie czynniki mają wpływ na doświadczenia Twoich krytyków, neutralnych i promotorów. Każdy z nich odpowiada na pytanie zgodnie z własnymi uczuciami i być może warto zadać jakieś pytanie towarzyszące, które pogłębi naszą wiedzę w jaki sposób można poprawić relacje.
4. Opracuj system poprawy jakości
Pracownicy zarówno na najniższym, jak i na najwyższym szczeblu powinni znać wartość doświadczenia klienta. Dział obsługi klienta i wsparcia technicznego ma bezpośredni wpływ na zadowolenie odbiorcy. Managerowie wspierają swoich podopiecznych wiedzą i kontrolą jakości, jednocześnie dbając na najwyższym pułapie o kulturę organizacji, która ma stawiać swojego klienta w centrum.
Czy z NPS jest wszystko w porządku?
Zdecydowanie nie.
Zacznijmy od tego, że jako pojedynczy wskaźnik nic nam nie mówi. Mając współczynnik NPS nie dostajemy odpowiedzi jak na niego wpłynąć. Możemy podjąć jakieś działania, ale później okazuje się, że na zmianę wyniku wpływ miała nie nasza wytężona praca, a np. sytuacja na rynku. My w tym czasie mogliśmy poruszać się w kompletnie złym kierunku. Tego NPS nam nie powie.
Interpretacja skali jest bardzo radykalna. Wyobraźmy sobie, że produkt nas całkowicie zawiódł. Jesteśmy rozczarowani i rozżaleni. Naszą naturalną odpowiedzią w skali 0-10 będzie 0, bo z pewnością go nikomu nie polecimy. W innym przypadku mamy klienta, który był ogólnie zadowolony z całego doświadczenia, ale w jego opinii nie wyróżniło się niczym szczególnym. Wystawia neutralną w opini większości ocenę 5. Z punktu widzenia systemu NPS te dwie osoby są identyczne. Czy rzeczywiście?
Oznacza to również, że zespół odpowiedzialny za przesunięcie klientów z oceny 0 na 5-6 nie zostaje za to w żaden sposób wynagrodzony. Jeśli stosujemy NPS jako wskaźnik działań i jako podstawę do oceny działań pracowników to nie wygląda to za dobrze.
Wiele zależy od tego w którym momencie pytamy klienta o opinię, ponieważ NPS jest bardzo podatne na manipulację. Ankietowany, którego zapytamy w momencie szczęśliwego zakończenia transakcji wyda wyższą ocenę niż ktoś, kto właśnie porusza się po dziale FAQ i bezskutecznie poszukuje odpowiedzi na pytanie. Możemy zaprogramować formularz, by pojawiał się tylko w momentach nam przychylnych i wynik od razu podskoczy w górę.
Nie każdy będzie też chciał odpowiedzieć na postawione pytanie. Jeżeli jesteśmy rozczarowani dotychczasową interakcją, to nie interesuje nas dalsza inwestycja czasu i wysiłku w wypełnianie ankiet. Taki klient po prostu oddala się jak najszybciej, a przecież mógłby mieć wpływ na rzeczywisty wynik NPS.
NPS dotyczy przyszłości, którą ciężko przewidzieć. Możemy pytać klientów o to czy będą się dobrze odżywiać, ćwiczyć, albo czy kupią w przyszłości nasz produkt. Za każdym razem to wróżenie z fusów, bo jest duża szansa, że próba określenia przyszłych działań będzie po prostu nietrafna. Powinno nas interesować rzeczywiste zachowanie, a nie intencje.
Netflix, podczas pierwszych lat istnienia zadawał użytkownikom dwa pytania:
- Czy polecałeś naszą usługę rodzinie lub znajomym w ciągu ostatnich 6 tygodni? TAK/NIE
- Jako nowy użytkownik, czy trafiłeś do nas z polecenia znajomego lub rodziny? TAK/NIE
Było to pytanie o przeszłość, czyli bez większej możliwości swobodnej interpretacji czy wykazania się dobrymi chęciami bez odzwierciedlenia w rzeczywistoąci. Dodatkowo wyniki nieźle korelowały ze wzrostem firmy.
Doświadczenie może mieć niewiele spólnego z NPS. Może się okazać, że klienci korzystają z usług naszej formy, bo najzwyczajniej w świecie nie ma konkurencji na danym terenie. Są w stanie ją polecać znajomym, którzy mają podobne potrzeby i wcale to nie wyklucza, że oceniają jakość naszych usług jako dobrą. Po prostu nie ma alternatywy.
Alternatywa: Customer Effort Score
NPS powstało na podstawie korelacji polecenia produktu/usługi z zadowoleniem klienta i lojalnością. By skupić się mocniej na doświadczeniach użytkownika stworzono skalę CES.
Customer Effort Score opiera się na pytanie o ocenę stopnia trudności czynności związanej z interakcją z usługą czy produktem. Pyta na przykład o to czy aktualizacja systemu była trudna, jak trudna było wyszukanie produktu czy skorzystanie z niego itd. Bazując na takiej ocenie mamy wiedzę dotyczącą konkretnego procesu i jego prostoty dla użytkowników.
Na podstawie takiej informacji znacznie łatwiej opracować jest plan poprawy obecnej sytuacji.
